大润发能否重新定义大卖场？

今天，大卖场早已不是零售业最“性感”的业态，无论是昙花一现的无人货架，还是今天的MINI店，看上去都比大卖场更加受到关注，似乎大卖场已经属于“过去时”。

刚刚过去的3月，高鑫零售发布了2019年年度报告，报告期内，高鑫零售总销售营收1018.68亿元，同比增长0.5%；经营溢利为48.90亿元，同比增长4.1%；股东应占溢利28.34亿元，同比增长14.4%。

（数据及图表来源：高鑫零售2019年年报）

值得关注的是，尽管2019年高鑫零售总体的同店销售增长为-1.01%。但大润发门店的同店销售实现0.5%的正增长。大润发和欧尚双品牌从2019年年初开始的整合，目前已大致完成，高鑫零售预测门店业绩会于2020年重回正轨。此外，2019年，高鑫零售生鲜电商也提前实现了全面盈利。这些数字表明，高鑫零售对于大卖场业态的重构，取得了阶段性的成果。

事实上，大卖场所代表的大型超市仍旧是城市生活中最重要的民生基础设施之一。而高鑫零售的新零售转型给了大卖场新的希望。如果说，十年前，大卖场成就了大润发，成就了高鑫零售。那么现在，以大润发为代表的高鑫零售，则赋予了大卖场新的生命力。

 

重构

从行业来看，过去主流的用规模换增长的方式，在超市行业已经遇到了瓶颈。从中国连锁经营协会发布的2017中国连锁百强榜中也可以看出，新增门店不足甚至是负增长，是当时不少超市龙头企业面对的现实。面对新的市场环境和挑战，2018年，以大卖场为主体业务的高鑫零售提出了“重构大卖场”的发展战略。

重构，意味着高鑫零售要彻底打破原有的模式，重新定义和塑造一个新的大卖场模式。品类齐全，物美价廉是传统大卖场的核心优势，但在电商的冲击下，大卖场的原有优势逐渐减弱。那么，大卖场的价值到底在哪里？“专业”是高鑫零售CEO、康成投资（大润发）董事长黄明端给出的答案。

在2019全零售大会领袖峰会闭门会上，黄明端提到了近几年自己对大卖场的反思。“大卖场最强调的品项包括吃、穿、用。但要管理大卖场的每一个品类，做到每个品类都非常专业是不容易的。”因此，高鑫零售主要从品类、功能、心智这三个方面，对大卖场进行重构。

黄明端表示，在大卖场的家电、纺织品、生活必需品、生鲜、快消品等五大品类中，这几年受到电商冲击最大的是家电和服装等品类。例如，高鑫零售2017年同店销售大约跌1%，下跌部分主要是家电及服装。因此，高鑫决定把家电这一品类交由苏宁合作。让专业的人做专业的事。百货则是走高性价比的自有品牌路线。

“作为一个大卖场应该花更多的时间在生鲜上，我们希望能够成为生鲜食品领域的专家。”换句话说，原来以家电、纺织、品牌百货、生鲜、快消为主的一站式大卖场定位，转型成为更专注于生鲜和食品的大卖场。

在功能性重构方面，高鑫不仅上线了生鲜到家这类B2C业务，还推出了B2B业务，即以门店为仓，辐射周边30公里的小B商户，推出24小时送达服务。黄明端表示，“门店不再是仅仅满足线下顾客需求，同时也要满足顾客线上需求，还有B端客户的需求，一套供应链满足多个销售渠道，提升卖场生产力。”黄明端表示。

但是这种重构背后的逻辑，很多普通消费者未必能有感知，但普通消费者更能感觉到的是，今天大卖场的空间分布与结构已经与过往发生明显不同，生鲜食品区域占比会大、更凸显。

不同于过去，高鑫要做的是一个专业时尚的新零售卖场。通过体验式的货物，以消费者体验为核心，提升门店魅力的同时，吸引顾客重新到店消费。

大润发杨浦店就是高鑫零售门店改造的典型代表。品类方面，新增了海鲜区，引入了盒马自有品牌“日日鲜”，大润发和盒马共享供应链和商品，并引入了淘宝心选，天猫智能母婴区。

该门店前场安装了分布式悬挂链系统，并在多个品类区域设置了上货口。订单来了后，工作人员可以根据拣货PDA快速配货装袋，再挂至悬挂链运往后仓打包处，大大提升了运转效率。此外，还专门划出面积达300平米左右的区域作为快拣仓。快拣仓内有3000多个SKU，覆盖线上订单的畅销商品。

黄明端表示，大润发杨浦店改造完成后，该门店的销售额跟没有改造的门店相比，提升了10个百分点左右。此外，据高鑫零售2019年报显示，2019年，高鑫一共升级改造了10家门店。从最早完成改造的门店来看，同店增长有明显改善，尤其是生鲜品类的同店增长，平均录得双位数增长。

值得注意的是，从功能出发，超市依然是为大众消费者提供基础性生活需求的场景，不过若只做中老年人的生意，则没有未来。但一味地去讨好年轻人，又会失去当下有需求的顾客群体。

在大卖场的重构中，大润发并未放弃原有的顾客群体，而是加强低价方面的长项。同时更为专业和多元，专注于生鲜食品零售，与苏宁，天猫及淘宝心选合作，升级产品种类。用一年时间完成门店数字化改造，线上线下多渠道销售，满足线上顾客群体的需求。

2019年，高鑫已经完成 10家门店的重构。据悉，重构后的门店可比店进步率相比其他未重构门店，进步率有显著提升。按照高鑫零售的规划，2020年将加速推动大卖场的重构，改造50家现有门店。

总体而言，大润发在卖场重构方面，有所取舍，不再追求面面俱到，“大而全”不再是其核心指导思想，“专业”更为重要。

 

生鲜一小时达

门店数字化改造，重构大卖场、多业态多渠道，以及自2019年开启的双品牌整合是高鑫零售在过去两年的核心战略。在高鑫零售的规划中，2018年是基础设施建设启动的元年。阿里巴巴入股高鑫零售后，双方展开的第一个合作则是从门店数字化改造开始的。

对阿里而言，高鑫零售的优势是分布全国的400多家门店，以及供应链。特别是，彼时电子商务在一线城市市场竞争激烈，增长空间已遇到瓶颈。但在较低层级城市却有更大的成长空间。而高鑫零售共有超过60%的门店位于三四线城市，正好符合阿里的需求。

从高鑫零售的角度看，阿里的优势包括技术、流量等资源。高鑫零售要借助阿里的资源优势，加速线上线下整合，完成门店数字化改造，转型新零售。生鲜一小时到家服务是高鑫零售转型，寻求增量的关键机会点。

数据显示，2016年和2017年，高鑫零售同店销售都出现了下跌。2017年同店销售下跌-0.98%，而2016年同店销售下跌-0.34%。下跌原因主要来自于近年来电商对大卖场的冲击。据悉，2017年高鑫零售同店销售下跌部分主要为家电及服装，而食品、生鲜包括快消品的同店销售反而增长了1.1%。

一直以来，生鲜、快消都是大卖场里重要的品类，生鲜高频刚需的属性，也使得越来越多的电商加入生鲜领域。换句话说，如果高鑫零售再不布局生鲜电商，那么就要在核心品类失手，错过这一窗口期。但生鲜又是所有的电商品类之中，最难啃的骨头。例如，它的冷链配送高成本，就是所有生鲜电商面临的共同难题之一。

在高鑫零售CEO、康成投资（大润发）董事长黄明端看来，生鲜一小时达是目前生鲜电商的最佳解决方案。“一小时达省去了冷链配送，第二，不需要过度的包装。生鲜一小时达这个模式，彻底改变了人们生活的形态，因为它太方便了。”另一个关键点是，相较于目前市面上已有的29分钟，30分钟的生鲜到家模式，“生鲜一小时达，靠近的是一个大的仓库，门店就是前置仓，这让大卖场重新焕发生机。”黄明端表示。

2017年7月初，首个大润发优鲜APP在大润发杨浦店内推出，并配合店内改造及安装吊挂系统。以2017年12月为例，大润发杨浦店的每日订单数量超过1000笔，其中生鲜食品的销售占比超过50%。2017年12月，大润发又改装了两间位于上海的大润发门店。

2018年，高鑫零售通过过大润发优鲜、欧尚到家以及合作方平台如淘鲜达、饿了么及天猫超市，给所有门店上线了生鲜一小时到家服务，服务门店周边5公里内顾客。截至2019年底，高鑫零售B2C用户数已突破3300万，活跃用户数超过1000万。以2019年双11这一天为例，其订单总量较去年翻一番，且配送准点率超过99.5%。

在2019全零售大会领袖峰会闭门会上，黄明端表示，经过2018年的改造，在2019年上半年“生鲜一小时达”模式在大润发已经提前走通。据悉，2019年1、2月份的单店日均订单为300多单左右，8、9月份就可以达到700多单。“任何一个模式不盈利模式就不算走通。过去问做生鲜电商可以赢利吗？现在看来是可以的。”黄明端表示。据高鑫零售2019年年报显示，2019年，高鑫零售生鲜电商业务已全面实现盈利。

疫情期间，消费者的食品、生鲜到家需求旺盛，高鑫零售线上B2C业务销售额增长了3.5-4倍左右，订单量增长了1.5倍。无论如何，受疫情影响，消费者的生活行为方式已发生改变。国内不少零售商都纷纷加码到家业务，并加速了数字化转型的进程。

生鲜零售的线上化，在整个高鑫零售的转型中，可以说是攻守兼备的做法。从品类的角度看，它是在防守，是在固守这一业态的核心品类。但是从获客的角度看，它又是在进攻，让更多更广泛的人群（特别是年轻消费者）使用大卖场的APP买菜，线上下单。有了对新一代消费者的拓展与连接，大卖场这一业态就有了面对未来的底气。

 

数字化改造

对于实体零售商而言，数字化改造最具挑战的地方在于，绝大多数零售商不能像盒马那样，设计一个全新的模式，而是需要面对庞大的存量资产（门店），如何在已有的业务结构基础上，进行数字化转型。

也就是说，新零售的门店改造中，不存在“休克”疗法，门店整体不能为了改造关门歇业，同时又要发生结构性的变化。

在高鑫零售的数字化转型中，从前端看，消费者能够感知到的是会员营销、线上订单，到家服务。背后其实是，通过全链路的数据打通，透过数据驱动，重构人、货、场。

高鑫零售CEO、康成投资（大润发）董事长黄明端曾在2019年全零售大会领袖峰会闭门会上，以大润发为例，分享了最近两年高鑫零售的数字化改造路径。

相较于实体门店用户，大润发发现线上用户更为年轻化，18岁-35岁的线上用户占比超过60%，女性顾客占到67%。顾客层的改变，意味着选品方向也要随之改变。通过数据，大润发可以了解顾客对品牌，品类的偏好，消费习惯和消费能力。通过顾客的意见收集，知道顾客在意哪些，以此优化商品和服务，满足用户需求。

一个用数据驱动品类优化的具体例子是，大润发从商品价格感知和品类丰富期望值的纬度对商圈用户进行调查。调查发现，在某商圈门店，用户认为蔬菜、水果的价格是偏高的，并且有较高的丰富性诉求，这就意味着该门店需要在选品上丰富品类结构，同时引进更多平价商品。在乳制品上，用户认为价格便宜，但丰富度不够，则需门店加强商品的丰富度。“在不同品类，顾客对商品价的格和丰富方面的不同感知度。帮助我们在不同品类做出正确的品类决策。”黄明端表示。

数字化改造的一个另关键点是打通线上线下库存，统一调配。电商里面最重要的就是可卖量，如果没有打通，会有时间差。大润发则是通过和阿里合作，把所有数据全部贯穿在一起，形成实时的，准确的数据。

黄明端表示，数字化打通后，卖场每一个环节都可以通过数据驱动。在数字化没打通前，线上订单采取的是单拣、单包、单配的模式，200单以上就是瓶颈。订单多时，现场一片混乱。但数字化打通后，员工所有的动作依据系统指令去做。通过集单系统，进行多单的拣、包、配。把畅销商品放入快拣仓，集中拣货。在前场通过悬挂链，代替人走路，这些举措都大幅度提升了效率，保证了履约时效。

数字化改造后，大润发的门店店仓合一，以及一套供应链体系对接多个销售渠道，通过一小时达、半日达、次日达，满足To B、To C的需求，以及顾客到店、到家的需求。

正如黄明端所言，“未来已进入新零售时代，客户购买需求来自不同的物理空间，可能来自线下，也可能来自线上，谁能够满足客户，随时随地的购物需求，谁就能赢得客户，谁就能赢得市场。”在过去，超市大卖场更多的是依靠商品的丰富度来实现对消费者生活多种需求的覆盖。而现在，这种覆盖能力更加具有时间和空间的立体性。

截至2019年底，高鑫旗下的486家门店(大润发414家+欧尚72家)已全部完成数字化改造。生鲜一小时业务和B2B业务已经走通走顺。

在过去两年，高鑫零售一方面对存量业务进行转型升级，在存量中做出增量。但另一方面，通过多业态，多渠道的拓展，扩大增量。例如与猫超(天猫超市)共享库存、发展中型超市业态盒小马、社区团购。此前，黄明端在接受媒体采访时表示，2020年零售业将趋向小型化、社区化、便利化。接下来，高鑫在2020年的发展重点是中小超、社区团购、重构大卖场。

“此前有人说我‘赢了所有对手却输给了时代’，这句话不是我说的，我认为大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代。”黄明端曾如是表示。

改造一个旧世界，远比直接搭建一个新世界更困难。过去，很多人把大卖场的改造比喻成“旧城改造”，但是高鑫零售的实践或许证明，抓住消费者的需求，正视自己的长处与短板，“旧城改造”也可以创造新世界。