追光者刘永好

刘永好人如其名。作为新希望集团董事长，他给外界的印象一直是谦虚宽厚，温和豁达，但又很积极圆融。

作为新中国最早一批创业的民营企业家，刘永好身上似乎并没有那个时代特有的饥饿感和草莽凌厉。温和的性格并没有成为他披荆斩棘的障碍，反而让他比同时代的企业家走得更加稳健。

新希望看似一个缺少冲突的企业。创业36年来，1995年兄弟分家，没有一丝狗血；在动荡的四川官场经营企业，他不曾“沾湿鞋子”；在家族企业传承多上演豪门恩怨时，他的女儿刘畅已经没有波澜地逐渐接过权杖⋯⋯

陈斌在《前程密码》一书中说：“对于刘永好而言，左手握着政治资源，右手捏着企业资源，不该做的事情，他一件都不做，该做的事情，再困难也要做下去，这才是中国企业界最缺乏的‘大智慧’。”

在一定程度上有点“杀猪榜”意味的“福布斯富豪榜”或者“胡润百富榜”上，刘永好和荣智健一样是稳健的常青树。

也许，除了性格因素之外，那个时代的明暗交替、政策的起伏不定，练就了刘永好波澜不惊的心理素质和娴熟的掌舵技能。他67岁了，还在开拓新业务领域，这有点像总是探索未知领域的哥伦布，而在驾驭企业方向盘上，又像个摸索行船的老船长。

“要快半步，不要快一步。任何时候，不是冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了。快半步，那么踩实了可以比别人更快，不行的话退回来重新开始。这也是我的快半步理论。”刘永好告诉《中国企业家》。

这些年来，很多人在探寻新希望基业长青的密码。北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花告诉《中国企业家》记者，其实刘永好所坚持的“领先半步”的战略能力，正是让这家企业走在行业领导者位置上的内在动力。

厉以宁也曾评价刘永好说：“刘永好在战略投资方面的判断力很强，这从他没有大的战略失误上能看出来。”

做企业，刘永好先人半步，见证了民营企业家这个群体从无到有，到成为中国经济发展重要力量的全过程。

新希望在经济领域和政治领域创下了很多个第一。1982年四兄弟创业，是中国改革开放后最早的民营企业之一；1993年，是第一批当选全国政协委员的民营企业家，第一个民营企业家出身的全国工商联副主席；1993年，最早申报集团公司的民营企业；1994年，《福布斯》首次公布中国富豪榜，刘永好四兄弟排在第一。

民营企业家群体从此被社会所承认。

经历了早期创业的规则不明，刘永好更加尊重商业规则，和企业家同侪。少为人知的是，在民生银行成立前，对于使用“民生”二字，刘永好还征求了曾经创办经营民生实业公司的卢作孚后人的同意。

刘永好是中国第一家民营银行——民生银行的倡议者、筹办人及第一届副董事长，但始料未及的是，2006年，他曾一度意外出局。对于这段往事，刘永好态度豁达。

经营民生银行期间，他曾和诸多民营企业家股东们一起，在曾经经营困难却铁桶一块的银行业掀起变革浪潮：改革董事会的治理，规范化运作，在A股和H股上市，引进海外战略投资者，完善治理结构等等。

刘永好认为，在漫长的创业开荒旅程中，民营企业的发展要经过四道坎儿：创业，政商关系，企业创新，未来传承。

让人羡慕的是，他似乎每个坎儿都跨得很稳。尤其是新希望的企业传承，被业内认为交接过程稳健而成功。这也是创业36年的刘永好颇为欣慰的事情。

这得益于他早早的铺垫。

2013年5月，陈春花接到刘永好邀请出任新希望六和集团联席董事长兼首席执行官的橄榄枝。这一次，她欣然前往。

“实际上，传承不是传给一个人、两个人，不是单单传给自己的儿女，更要传给一帮年轻人，就是这样一个安排。”刘永好说。

陈春花告知《中国企业家》，企业传承最重要的，是两代人的相互欣赏和对话。他们的侧重点各有不同：第一代企业家重在创业，第二代接班人重在创新，所以需要彼此欣赏和对话。在传承中，创新需要更多一些，因此第一代企业家要理解第二代企业家。这方面，刘永好做得很好。

摄影：邓攀

难得的是，刘永好不仅能理解年轻人的创新，也在主动追求创新。

新希望集团常务副总裁李建雄告诉《中国企业家》，即便是企业的社会责任，刘永好也要求企业做出新意和持续性。如精准扶贫中培训农民，新希望更重视提供造血功能。

筹办新网银行过程中，刘永好没有聘用一个传统银行出身的高管，而是从互联网领域挖来了一批年轻人。新网银行党委书记、副董事长江海在接受《中国企业家》记者采访时说，刘永好诠释了“新希望”集团企业名称中对“新”的定义，他很喜欢拥抱不确定性。

在江海眼中，刘永好虽然60多岁了，但却是一个坚定的技术至上论者，对新业态、新技术、新事物充满兴趣。“他希望通过技术创新和商业模式创新来改进行业和社会的效率。新网银行从创立之初就与众不同，刘永好对团队提出的考核指标不仅涉及资产数、客户数、利润数，还有专利数。”

“社会变了，市场变了，我们必须变，否则没有任何出路。”刘永好称。

从企业研究者角度来看，陈春花认为，刘永好身上几乎具备了企业家精神的所有特质。“他的创新从创业开始就展示出来，从制造到销售以及品牌推广，最后到经理人团队的打造、产融驱动这一系列的创新，在三十多年前的农牧业是极为少见的。”

在战略上的领先半步、稳健经营的文化、坚守农牧业、打造经理人团队、率先布局全球化市场、打开边界合作，刘永好在各个维度的选择几乎都符合发展规律和趋势，这也是新希望得到持续成长的原因所在。

而今，新希望集团已经成为一个千亿级的企业，同时在全球化布局。近日，《中国企业家》在改革开放40年之际就新希望集团的曲折发展，刘永好在重要历史时期的应对方式和感受，面对未来的挑战，新希望如何获得可持续增长并保持基业长青，专访了新希望集团董事长刘永好。

以下为《中国企业家》（简称“CE”）对刘永好的专访：

改革开放初期的摸索前行

CE：1978年，中国逐步确立社会主义现代化建设目标，政策透露出从计划经济转移到市场经济的风向。你作为先行者做了很多探索，当时的环境如何，是否能让你安心创业了？

刘永好：那时候的生活很困难，但我父亲依然鼓励我们学习科学技术。他是县团级领导，那个时候的《参考消息》只有县团级以上级别才能订阅，所以我家里就订了《参考消息》。通过《参考消息》，我看到世界的动向。尽管内容不够多，不够全，但是仍然能够感觉到世界基本的格局和脉搏。

那时无线电技术刚刚开始出现，我们几个兄弟试着从装矿石收音机，到装晶体管收音机，再到装电视机。装一个电视机要用三十几个电子管，我们自己去买了各种各样的零件，后来装出了可能是成都市第一台个人组装的电视机。

当我们在电视机前看到图像，听见声音的时候，激动得不得了。有这样的学习能力，有这样的技术，有这样的锻炼，这是我们不断（向前探索）的诉求。

CE：1979年，你们四兄弟想做的电子厂因政策不明而夭折，当时一些领域没有放开，政策环境是否仍然是你们创业的阻碍？

刘永好：大概到80年代的时候，我毕业了。我在四川省机械工业管理学校教电子，也教机械。我自己装了一个音响，跟现在的卡拉ok音响类似，很多老师同学希望我帮他们装，装一个几块钱，我帮他们装了几个。

有人说，你这样装，还不如到生产队去做点事，生产队有那么多小伙子，都是初中毕业的，也想做点事。可以在生产队装，有人要就要，不要可以拿去卖。

生产队长听说这个主意也认为挺好。我们一算，大概五六块钱就能够装出来，到街上卖十来块钱也挺不错。但是生产队大队书记一听说要分钱给个人，桌子一拍，“走资本主义道路，坚决不行！”这个事就没做成。

那一年听说中央在讨论动不动傻子瓜子的事，如果我们的工厂做成了的话，可能当时讨论的就是动不动刘家兄弟了。

1982年，仅有的一千元，开启了“希望之路”。来源：被访者供图

1987年，兄弟一条心，“希望一号”饲料问世。来源：被访者供图

CE：是什么契机让你转战到农业领域的？

刘永好：虽然做音响的想法被枪毙了，但是我们一直没死心，还是想做事。

我们天天关注媒体报道。我一个人订阅的报纸数量，和我们整个学校的订阅量一样多。收发室的阿姨和我说，你应该付给我工资。后来我发现，国家逐步在变革开放，农村开始实行联产承包责任制。四川是先行者，当时比较出名的有安徽小岗村。

既然农村可以搞，我们就到农村去。我三哥是四川农学院毕业的，他说可以种蔬菜。当时蔬菜产量低，价格高，我们可以用科学的方法种蔬菜。我们家有三分地，租了一亩多自留地，开始种黄瓜、西红柿、辣椒等，把全国最好的品种引进来，同时，开始尝试科学养猪。

后来觉得养猪周期太长了，又发现了鹌鹑。鹌鹑每天下一个蛋，周期很快。而且有一段时间，大家都说鹌鹑蛋的营养特别好，一个鹌鹑蛋相当于三个鸡蛋，因此价格卖的很贵，两毛钱一个。所以我们从北京引进了几个鹌鹑种开始养。

这个时候，经历过失败的我们有了经验。第一次比较冒失搞了一个音响没有经过批准，差点变成走资本主义道路，这次我们干脆找了县委书记。

我们告诉书记，现在国家允许农村发展专业户，我们想到农村做专业户。他一听，想了一下，说好，农村专业户都缺乏科学技术，需要有科学有技术的人，到农村去是好事，符合党的政策，我支持。但是书记提出了一个要求，刘家四兄弟每年必须带动十个专业户，让他们富裕起来。

县委书记支持了，就是尚方宝剑。我们用科学技术来养鹌鹑，越做越好，最后把鹌鹑蛋的成本降到每一个蛋一分多，市场价格从一毛五降低到五分。我们那个地方（四川新津）成了全中国最大的鹌鹑养殖基地，后面成为全世界第一的养殖基地。

我们带动农民和周边老百姓养鹌鹑，规模超过了一千万只，供鹌鹑种，卖饲料，收购鹌鹑蛋，把鹌鹑蛋和鹌鹑肉卖到五星级酒店，占据了成都市场，最后卖到全国。

CE：1987年10月，党的十三大正式承认了私营企业的地位，明确提出保护的方针。你从这一年转战猪饲料市场，只用了三个月的时间，就与当时卖得最火的“正大”饲料比肩。后来，还迫使正大退出了成都市场。为什么选择这一年做战略调整？你是如何实现快速占领市场的？

刘永好：鹌鹑毕竟是小众产品，不可能做的特别大。我们认识到，养猪才是大众产品，猪是中国第一肉食消费品。而那个时候，养猪技术不好，饲料很重要。于是我们开始养猪，一直做到今天。到今天，我们仍然是全中国饲料销量的第一名，在全世界可能排到第二位。

我们几兄弟各有分工。我负责市场、采购和营销，老大（刘永言）搞研究，老二（刘永行）做研究和管理，老三（刘永美）做内部管理。

我对市场营销特别懂，很早的时候，在四川西部，家家户户都是“养猪希望富，希望来帮助”的墙头广告，我是中国墙头广告第一人。

以前的报社和电视台不准登广告，后来准许了，我们成为电视台第一大用户。那时电视台刚开始有广告，但还没有私人企业做广告，电视台支持农业，便把广告时段便宜卖给我们。那段时间，每天电视台一到广告时间全都是“养猪希望富，希望来帮助”。电视台的台长特别高兴，有上海电视台的朋友和他开玩笑说他们是猪台。他说，这正说明四川养猪是全国第一。

CE：1995年，你们四兄弟分家，是决策权出了问题吗，还是为了解决发展的问题？

刘永好：1995年、1996年的时候，公司已经有相当大的规模了，拥有十几家工厂，1995年国家工商局评中国私营企业500强，我们公司被评为第一位。这个时候我们要扩张，要发展，但几个兄弟有不同的意见，老大对电子科技特别有研究，他觉得应该做电子高科技；老三是学农的，他希望到农村做种植业；老二和我觉得饲料已经是中国第一位了，应该持续地发展。

兄弟一条心，黄土变成金。我们创业时没考虑过股权，也没考虑过分红，几个兄弟均分股份，每个人都是25%。后来我们妹妹参与到里面，做了会计，也给了股份。

但是四个兄弟谁说了算呢，不知道。老大叫主席，老二叫董事长，老三是总经理，我叫总裁，我妹妹就是总会计师。实际上哪个大，谁说了算没有说清楚，法人治理结构不完整。第一是股权的问题，第二是治理结构问题。作为集团化企业，一定要组织结构完善，一定要有董事会、股东会。公司小的时候没问题，大家人少一块干，人多了以后，有不同意见的时候不好统一。

所以到1995年，为了治理结构完善，理顺产权，我们就做了个调整。几个兄弟在一夜之间达成协议，签字就定下来了。这就是那次调整（分家）。

民企身份终获认可

CE：1991年，你们四兄弟的资产达到千万，却遇到了姓资姓社的大讨论。当企业发展和政策环境出现冲突时你们怎么做的？

刘永好：90年代，突然有一天出现了姓资姓社的讨论，媒体有很多不同声音，感觉社会要发生很大变化。也有很多媒体开始批判一些人走资本主义道路。我们想，是不是国家不允许做企业了？我们几个兄弟想了好久，最后决定又一起去找县委书记，提出干脆把我们的工厂交出去算了。

那个时候工厂已经有好几百人，肯定是中国当时规模比较大的私营企业。

书记说，你们打算做的时候找过我，我是支持你们的，没想到你们几兄弟这几年光景，从1982年到1990年，做出了这么大的规模。

我们告诉书记，既然国家不允许私人做，我们干脆自觉走社会主义道路吧，自愿把工厂捐给县政府。但我们对工厂太有感情了，产权交出去，希望厂长由我们来当，工资多少无所谓，只要够吃就行。

县委书记听我们这样说，静下来想了好久。他说，社会上确实有很多说法，但是县委没有接到正式文件说要收私人的财产。你们下海的时候，是我支持的，我也有责任。第一，县委不收你们的资产；第二，我建议你们不要声张，悄悄地干，不要做那么大、那么猛，不要做宣传。

回家后，我们停止了做广告，规模适当的放小、收缩，悄悄地干了起来。有来参观我们也不接待了。

谁知道第二年，1992年邓小平发表南巡讲话。我们从《光明日报》看到消息，兴奋得不得了。“发展才是硬道理”，小平的南巡讲话给中国改革开放打了一个强心针，给了我们一个春天般的振奋。这个时候，我们才相信没做错，坚决去干，于是开始大踏步的前进。

1993年，我们开始从成都到全国各地建工厂。当时很多计划经济时代的饲料厂不行了，我们兼并收购了近二十家企业。这一年，我们有了三十多家工厂。全国的工厂要统一管理，我便想借鉴国外集团化的方式。但是，去工商局申请组建希望集团时，对方从来没听说过集团概念，后来我跑了十几趟国家工商局，国家允许组办集团化的企业。于是我们拿到了中国第一家私营企业集团的牌照。

CE：1993年还有一个重要的事，就是你当选政协委员，那件事对民营企业走上历史舞台的意义是什么？

刘永好：1993年我当选全国政协委员，这一年，大概有15个民营企业家当选为政协委员，这是改革开放以后的第一次。当年我做了一个大会发言，题目叫《私营企业有希望》。这是在人民大会堂，后面坐着全国主要的领导，我特别激动。没想到发言引起了轰动，我被安排做中外记者发布会，以中国的民营企业发展为主题，向世界发声。结果来了几百个记者，包括《华尔街日报》等很多海外的记者。

《华尔街日报》当时报道，中国要走社会主义市场经济道路，影响非常大。1994年，我当选为全国工商联副主席，这是我国改革开放以后的第一个民营企业家做工商联副主席。

民营企业家中，我是第一批做全国政协委员的，第一个做全国工商联副主席的，也是当时唯一一个民营企业家副主席，又是第一个全国政协常委，第一个做全国政协经济委员会副主任的民营企业家。到今天，我已经在政协、人大做了六届，可能在改革开放以后，新一代民营企业家中，人大政协中任职时间最长的就是我了。

1993年全国政协，四川省私营企业协会副会长刘永好作题为《私营企业有希望》的发言。来源：被访者供图

民营银行试水金融改革

CE：1993年，你和一些企业家联合发起建立中国第一家民营银行民生银行的提议，当时经历了怎样的过程？

刘永好：我在1994年当选为工商联副主席的时候，就做了很多调研。结果发现，民营企业普遍反映最大的问题是贷不了款，而当时的国有银行是不给民营企业贷款的，只给国有企业、集体企业贷款。而且那时候的银行业经营也很困难，好多银行的坏账率达到20%，接近了破产的边缘。

于是，我们就想是否可以在银行领域做个试验田，由工商联牵头，由民营企业出资，办一个民营银行。我就提出这个建议，并得到大力支持。我们以工商联的名义给中央写信被批准了。1996年1月12日，中国民生银行成立。

我是中国民生银行的倡导者、筹办组副组长，也是第一批股东，并被选为副董事长。给民生银行起名字的时候，我们想了好多，最后决定用民生两个字。第一，我们是民营企业；第二，我们为民生服务；第三，民生代表了广大的人民群众，关乎生活和民生之计，是非常广阔的事。

民生银行成立23年来，从13.8个亿，发展到现在六万多亿的资产总规模，仅每年500多亿的税后净利润，就是原来13.8亿的30多倍。

它以民营企业、中小微企业为主要服务对象。它率先引进股东治理结构和独立董事制度，率先在中国和海外上市，也率先引进国际投资，以及国际规范的治理结构。

当初，我们的初衷是办一个由工商联牵头的、由民营企业出资的全国性的股份制商业银行，希望成为银行业改革和创新的试验田，走出一条新的路。

应该说23年过去了，民生银行不管从规模、收入、利润，为民营企业的贷款额，支持小微企业的服务等方面，都取得很大的进步。曾经有一段时间，民生银行的估值和招商银行一样多。

1998年，四川新希望农业股份有限公司（现更名为：新希望六和股份有限公司）上市。来源：被访者供图

1999年，新希望首次走出国门，在越南建设第一家海外工厂。来源：被访者供图

CE：这几年，民生银行迎来多事之秋，不管是安邦保险意外举牌，还是涉嫌卷入落马官员案件等，都让民生银行受到影响。现在你怎么对待民生的波折？

刘永好：民生银行的确也出现了一些问题。安邦进来以后不断的增持，进进出出，再加上安邦的股东资格到今天都没有批下来，它的董事任职资格也没有批下来，导致股权的波动。由于管理层或其他一些变动等等原因，使民生银行受到了冲击。

现在，民生银行也出现了一些不良资产。但是总体来讲，民生银行还是好的，我们通过二十多年的发展，民生银行在探索更多的意义。

民生银行从小到大的过程，恰好是国家民营企业经济不断发展的过程，是民营企业不断规范运作的过程，也是民营企业对国家对社会做出重大贡献的过程。

实践证明民营企业还是可以做好银行的，所以才有了后面新一批民营银行的组建。要是民生银行没有做的话，我相信国家不会突然一下批准十几个银行，这也是它的贡献。民生银行总体来说是成功的，是为国家做出贡献的。民生银行会在新格局下，跨越、创新，取得新的发展。

CE：自从民生银行组建之后，金融板块成为新希望集团的重要板块。你近年还跟雷军探讨、建立了互联网银行，现在进展如何？能否还原一下和雷军的接触。

刘永好：三年前，四川省政府金融办找过我，希望我来牵头申报一个民营银行。但金融监管有要求，虽然我不是民生银行控股股东，但却是第一大股东，又是副董事长，所以说审批是有障碍的，我没有参与。

两年前，四川省政府金融办找到我，又提起此事。这时，安邦大举进攻民生银行，连续增持，成了第一大股东，显然我不是第一大股东了，客观上给了我一个机会，参与组建民营银行便没有障碍了。

于是，四川这个民营银行由我来牵头组建。我就找到了雷军，雷军是互联网的先锋，他很高兴地说，很多人提出希望组建银行，我了解你，信任你，愿意跟你一块做。

我、雷军作为主要发起人，另外还有其他发起人，共筹集了30亿元资金。

当时申报的时候，我们建议叫希望银行，省领导和市领导都觉得挺好。因为“希望”二字寓意很好，而且新希望集团是四川民营领头企业，大概也是改革开放以来最大的民营企业。结果名字审定后，我做了一些调研，发现这会给人两个误解：第一，这是新希望办的银行；第二，有人说新希望是做农产业的，这个银行是不是主要为农业服务？

为了避免误解，我就提出改名为“新网”两个字，雷军觉得挺好。

从希望到新网，我们力图表达的是科技的银行，网络的银行，新的银行。新是新科技，是新一代互联网银行的简写。雷军希望这个银行能够跟互联网科技结合起来，做成科技型的银行，一个为普通老百姓，为年轻人提供服务的金融机构。

CE：与很多互联网银行相比，新网银行有何不同？

刘永好：新网银行必须用大数据、金融科技，必须用互联网的手段来解决问题。既然定位为一个新型的银行，就要按照这样的目标来招聘管理者。

主要的管理者我几乎都面试过，我看了数以百计的银行高管，包括工、农、中、建、交在内的主要几家大银行的高管，也见了很多互联网企业的年轻人和高管。最后我们几乎没有从传统银行里面要一个高管，招聘的高管几乎全部都是从互联网领域，或从硅谷来的互联网人。

互联网银行、P2P野蛮成长，培育出一批互联网金融的需求者，但同时也出现了很多问题，现在国家在大力整治互联网金融乱象。银监会正式批准的具有网上运营资质的互联网银行，一个是腾讯的微众银行，一个是阿里的网商银行，第三家就是新网银行。目前全国有7家。

CE：你们没有阿里、腾讯那样的流量优势，新网银行靠哪些元素驱动发展？

刘永好：这家成立一年半的银行，总共发放了超过一千亿元的放款额，放款对象超过了四千万人次。银行的不良率不到千分之三，这在行业内是最好的。

我们还专门成立了新希望金融科技公司，用科技给银行赋能。用大数据、移动互联网、人工智能技术，来为传统银行插上科技翅膀。阿里的网商银行和腾讯的微众银行，基于本身强大的品牌和巨大的流量，我们没有大的流量，我们靠的是科技和创新，但是走出了一个互联网金融新的格局。

《中国企业家》杂志一直关注新希望的发展，图为2000年左右，本刊采访刘永好现场。来源：中企图库

民营企业发展要经过几个坎儿

CE：在中国做企业避不开政府，四川又是公认的官场动荡特别剧烈的地方，作为四川最大的民营企业，新希望却从来没有受到波及，你是怎么处理政商关系的？

刘永好：其实我跟官员接触蛮多的。从最开始创业，我们跟村支书接触，跟乡书记接触，跟县委书记接触，到以后的市里面、四川省，乃至全国，接触很多。

我非常赞成习总书记讲的，“亲”“清”的政商关系。民营企业和政府可以亲近，但是要清清白白。我们在总书记讲的问题上做的蛮好的，我们从来没有给哪个领导送礼，我们坚决不这样做，做到规范治理，严谨治理。

靠我们的本事，靠我们的能力，靠我们的拼搏，靠我们的科技，靠我们的诚信赢得市场，赢得政府领导对我们的信任。

CE：新希望在接班人问题上是解决得比较好的，刘畅已经能独挡一面。作为家族企业，怎么解决基业长青这个问题呢？

刘永好：民营企业的发展要经过好几个坎儿。创业初期没有钱要拼搏，创业难，这是第一道；有一定规模以后，怎样处理好政府和企业的关系，很多人走捷径，跟政府勾肩搭背出问题了，这是第二道坎儿；第三道坎儿，就是转型创新，怎么转型，转不过来也不行；第四个坎儿，是传承。现在早期创业的一批民营企业家都五六十岁了，但还换不好代。

很多儿女不愿意接班，有愿意接的没几年玩没了。很多人认为我们几个坎儿都过的不错，特别是后面的传承。大家都认为刘畅很“英雄”，儿子也很不错。实际上传承不是传给一个人、两个人，更要传给一帮年轻人。当你把这些问题都解决好的时候，传承问题就解决了。

我对儿女，从小就让他们勤奋拼搏、吃苦，让他们跟社会接触。另外要有自信心，自信心来源于实践。比方我的儿子，从几岁开始我们出差旅游到哪里去，行李全都是他拿，我们坐头等舱，他们一定坐经济舱，他们一定都是旅游团团长，买票、吃饭、酒店全都是他们搞定。

另外让他参与一些活动，有一些社会的责任。我女儿很早就参与北大的光明行活动，我小儿子参加了金种子计划支持农业，我太太搞生命教育，我做光彩事业。他们的责任担当、组织能力，都可以在活动中得到锻炼。

同时不要张扬，脚踏实地做自己该做的事，要快半步，不要快一步。任何时候，不是冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了。快半步的话，那么踩实了可以比别人更快，不行的话退回来重新开始。这也是我的快半步理论。

新希望集团董事长刘永好、新希望六和董事长刘畅。来源：被访者供图

CE：现在新希望也在重新配置自己的资产，甚至在做一些组织机构变革，这是你在消费升级时代下的一种新的思考吗？

刘永好：五年前我们认真做了研究。2011年的时候集团销售额是800多亿，我们提出未来三年过千亿，结果2012年不但没过千亿，还比2011年少了一点，虽然少得不多。2013年仍然没过这个坎儿。

我们请了咨询机构来做研究，董事会专门成立一个机构来做讨论，通过大概半年的讨论，我们发觉，现在社会变了，市场变了，我们必须为消费升级，为了满足人们美好生活的诉求而变，否则没有任何出路。

我们研究新兴的科技型企业，无一不是从无到有做起来的；其次多是合伙制企业，激励机制、约束机制到位；第三多是有创新创业和新技术的武装；第四多是国内国际业务的结合。

根据这几点，集团提出一系列措施，首先是年轻化，能够带来活力。过去几年，整个管理层的年龄下降了超过15到20岁，我们从高层到中层到基层，基本实现了高层40多岁，中层30多岁，基层20多岁这个格局，过去公司高层的管理者都是50~60岁，现在都是40岁上下，如果把我开除的话，会更低。

我们成立了草根资本等这样的公司，草根资本就是合伙制的企业，经过了大概三年左右的发展，现在已经孵化出了几十家公司。包括围绕消费升级的冷链物流，保健品、调味品等方面，已经有一百多个合伙人。

我们变成一个平台型的企业，草根资本是个平台，下面有好几个产业，而这些赛道都是消费升级的赛道。草根资本在信息化格局体系下，五年以后再创立一个新希望，这是我们的目标。
（来源：中国企业家网   编辑  单钰涵   责编  赵怀朴  ）